Сейчас очень много пишут о коучинге в целом, рассматривают коучинг как метод развитяия и управления в организации.  У многих, особенно в профессиональной  (коучинговой) «тусовке», складывается впечатление о появлении новой «мессии», некой «волшебной палочки» для повышения эффективности и результативности деятельности организации!  Раз, и …..в «дамках»! А если не в «дамках», а в другом месте?!

Целью данной статьи является рассмотреть вопросы:

  1. Для каких сотрудников организации использовать коучинг как метод развития для достижения целей организации.
  2. Возможность применения коучинга как метода управления исходя из стадии развития организации, «качества» и уровней персонала.

То есть, какой качественный  и возрастной состав сотрудников готов к коучингу и на каком этапе «жизни» организации это приемлемо.

Итак, начнем с трактовки понятийного аппарата используемого выше (у каждого понятия много различных трактовок — я привожу те, которые «во мне отзываются»).

КОУЧИНГ — метод осознания и достижения целей эффективным путем (мое определение).

МЕТОД (от греч.μέθοδος — «способ») - систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели (Википедия — свободная энциклопедия).

УПРАВЛЕНИЕ (как процесс) - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".

ОРГАНИЗАЦИЯ (как социальная или социотехническая система) — это спланированная координация действий группы людей для достижения некоторых общих сформулированных целей с помощью разделения труда и функций, а также иерархии власти и ответственности (по Э. Шейну).

Рассмотрим подробнее данное определение. Главным элементом организации являются ЛЮДИ. Само определение задает одну из главных функций — реализовывать цели группы людей: цели лидера и цели наемного персонала. Существенной особенностью организации является то, что человек по отношению к организации выступает одномоментно в двух ролях: он есть элемент функционирующей системы  - «человек организации», и в то же время — субъект, инициирующий ее главную системообразующую функцию — является инструментом достижения целей этого субъекта. Другие функции организации вытекают из ее определения как системы. Система взаимодействует с внешней средой для выполнения своей функции. Организации как системы с внешней средой взаимодействует  посредством некого продукта (что она производит — вещество, энергия или информация) и взаимодействием объектами, из которых состоит внешняя среда. Таким образом, выделяется четыре основные функции организации:

  • реализовывать цели лидеров;
  • реализовывать цели персонала;
  • производить «продукты»;
  • взаимодействовать со средой.

Обратим внимание, что организация может быть представлена как инструмент, при помощи которого люди пытаются наилучшим образом достичь своих индивидуальных целей. Под целями понимается то, чего желают достичь люди. Цели достигаются через действия при помощи определенных средств. Организация дает многим людям или их группам возможность достичь своих индивидуальных целей. В этом смысле организация представляет собой центр интересов людей.

Итак, основное в организации - это люди: сотрудники или работники. Какие это люди-сотрудники, что они собой представляют. В каждой компании (организации) людей называют, и называться они могут по разному: человеческий капитал, человеческие ресурсы, персонал, кадры. И эти названия не синонимы — за ними «стоят» определенные качественные характеристики! Таким образом, основные усилия при управлении направлены на людей. А какими методами управлять зависит и качественных характеристик этих людей, от их возможностей, желаний, потребностей.

И коучинг направлен на людей, но коучинг подразумевает изменения. И в организации коучинг проводиться для изменений. Насколько люди в организации готовы к изменениям свидетельствуют их качественные характеристики.

Приведем основные характеристики работников (сотрудников) современных организаций (по А.И. Кочетковой):

Таблица 1

№ п/п. Тип коллектива (работников) Основная характеристика
1 Человеческий капитал (0-10%) Самостоятельно контролируют изменения, болеют  за дело компании, высокопрофессиональны, объективны, легко могут изменить профессию или регион проживания, способны освоить   любые изменения, стремятся к развитию, совершенству, самоуправлению, управляемы на основе разумных доводов, склонны к командной работе, занимаются самообразованием.
2 Человеческие ресурсы (0-30%) Готовы изменяться, но не могут это сделать полностью или не знают как. Обучаемы, но не в области новейших достижений. Имеют изъян (недостаток психической энергии, физических сил, очень узкая специализация или др.). Обладают мощными нравственными установками и принципами, готовы прийти на помощь, устойчивы в критических ситуациях, но не готовы к командной работе.
3 Персонал (до 70%) Несут частичную ответственность за результаты своего труда. Работают, не выходя за рамки функциональных обязанностей. Считают себя профессионалами, но не готовы к добровольным изменениям. Являются инициаторами саботажа. Обучаемы в узкофункциональных областях. Используют компанию только для личного развития. Имеют индивидуалистическую мотивацию. Основные мотиваторы — деньги, личная власть, статус, карьера. Непригодны к командной работе, неспособны делегировать полномочия, так как используют их в личных целях.
4 Кадры (до 100%) Не могут и не хотят изменяться ни при каких обстоятельствах. Основные мотиваторы  -  статичность и стабильность. Неадаптивны. Могут быть инициаторами саботажа. Недовольны любыми переменами. Выполняют только несложные, привычные функции под постоянным контролем. Неспособны нести никакую ответственность. Лояльны к системе, которая обеспечивает им стабильное существование. В период изменений являются «болотом», выжидающим выгодных предложений. Форма существования — авторитаризм, предпочтение отдается опеке.

Четыре группы занятых составляют 100% в каждой организации

сходя из вышеизложенного делается вывод об уровне зрелости коллектива исходя из готовности к изменениям:

ДОБРОВОЛЬНОСТЬ желания изменяться(нравственный потенциал) Готовность к изменениям (профессиональный и психологический потенциал)
ЕСТЬ НЕТ
ЕСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
НЕТ ПЕРСОНАЛ КАДРЫ

Рассматривая различные качественные категории сотрудников организации по их готовности к изменениям с профессиональных и психологических  позиций и желания меняться можно констатировать:

  1. Есть желание меняться и профессиональный и психологический потенциал, только у одной качественной группы - человеческого капитала, которого в организациях мизерное количество (от 0 до 10 %).
  2. У такой качественной группы как «Человеческие ресурсы», есть добровольность (желание) к изменениям, но отсутствует  профессиональная и психологическая готовность к этому. «Да, я готов попробовать, но страшно и отсутствует профессиональные навыки для этого». Данная  группа также немногочисленна (от 0 до 30%), а если принять указанную ограниченность (с соотношением 50% на 50% в удельных весах на добровольность и профессиональную и психологическую готовность), то данная группа ссужается до 15 процентов сотрудников.
  3. Качественна группа сотрудников «Персонал» (до 70%) не имеет желания к изменениям, в то же время наличествует профессиональная и психологическая готовность к этому. Таким образом, данная группа имеет также соотношение готовности  к изменениям как: 50% на 50%. Данная группа ссужается до 35 процентов сотрудников.
  4. Кадры, основная качественная группа, вообще не готова к изменениям.

Таким образом, только малая часть сотрудников организации готова к изменениям, и в частности к коучингу. Что делать руководителю организации с приведенной выше информацией?!  Необходимо провести «калибровку» персонала исходя из качественных характеристик и «определить круг» тех, кто готов к изменениям и  соответственно к коучингу.

Так же появляется вопрос, зависит ли применение коучинга как метода развития и управления от возрастных особенностей?! Рассмотрим основные возрастные психологические особенности личности в течение профессиональной жизни, на различных ее макроэтапах. Принято разделять деловую жизнь на пять основных макроэтапов. Период начальной карьеры — вхождение в организацию, определение своего места в ней (20—24 года).

Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации (около 30 лет).

Фаза достижения высокого уровня профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения (примерно 35—40 лет).

Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора (около 45—50 лет). Это так называемый кризис середины карьеры, который может принимать достаточно болезненные формы, приводить к хроническим стрессовым состояниям и часто разрешается посредством смены профессиональной сферы и места работы.

Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляя заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления (после 50 лет и до выхода на пенсию — см. рис.1.).

Руководитель должен учитывать, что возраст накладывает свои ограничения на деятельность индивидуума: с возрастом подвергается изменению потребностно-мотивационная сфера, появляется опыт, умения, навыки; появление стереотипов; изменяется (снижается) скорость овладения новыми знаниями и навыками. В то же время, зрелый возраст характеризуется повышением уровня речемыслительной деятельности, но и снижением возможностей образного мышления.

 Многое зависит от самой личности, от его восприятия окружающей действительности и себя в ней.

Перестроечные и даже кризисные моменты карьерного продвижения будут протекать менее болезненно, если на высоком уровне будет поддерживаться мотивация деятельности.  И здесь как раз свое «весомое слово» может сказать коучинг. Как видим из вышеприведенного,  возраст частично накладывает свои определенные ограничения на применение  коучинга, в основном на последней стадии профессиональной жизни, когда очень сильно стереотипное мышление. В целом, на всех этапах карьерного роста сотрудник  по возрастным психологическим особенностям готов к применению коучинга.

Выше мы определили подход, как выявить «круг персонала» который по отдельным характеристикам готов к применению коучинга как методу развития и управления. Но коучинг удовольствие не просто дорогое, а очень дорогое. Поэтому необходимо следующим шагом определить в какую группу сотрудников, по их влиянию на эффективность деятельности организации, следует «вкладываться».

В ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ классификация ПЕРСОНАЛА НА ТРИ КАТЕГОРИИ позволяет соответственно проводить кадровую политику в области обучения и развития персонала. Данною классификацию применим и к необходимости применения коучинга.

VIP уровень — это высший персонал и специалисты, уход которых из компании приведет ее к реальной угрозе «падения в штопор».

Средний уровень — если сотрудник из этой категории уйдет, то будет трудно, но «можно пережить».

Нижний уровень — если сотрудник из этой категории уйдет, то ничего в компании  не изменится!

Таким образом, в первую очередь в кого надо вкладываться с «применением» коучинга, так это VIP уровень.

Резюмируя вышеизложенное можно констатировать:

  1. По возрастным психологическим особенностям к изменениям готова большая часть сотрудников.
  2. По своим качественным характеристикам к изменениям готова только малая, ограниченная часть сотрудников.
  3. Так как данная услуга дорогостоящая, то коучинг необходимо использовать в первую очередь только для категории VIP уровня.
  4. Для выявления конкретного состава сотрудников, к которым возможно и необходимо применять такой метод развития как коучинг, использовать метод  «Воронки». Первый уровень «отсева» - по возрасту, второй уровень по качеству (готовность и возможность изменений), и третий уровень – из целесообразности и «ценности» сотрудника для организации.

И очень важно, чтобы первое лицо организации имело опыт коучи (клиента при коучинге)

Далее расмотрим когда сама организация, как «живой организм» готова к применению коучинга как метода управления.

Необходимо помнить, что Коучинг и как метод управления очень четко предполагает разделение сфер ответственности (руководитель - подчиненный) и принятие каждой стороной своей меры ответственности. То есть, распределение ответственности 100 на 100 процентов – каждый «несет свои 100 %» ответственность за свой участок работы. Таким образм, коучинг как метод управления применим в отношении тех же «качественных» групп сотрудников,  которые готовы к коучингу как методу развития и достижению целей.

Каждая организация зарождается, развивается, добивается успеха, ослабевает и в конечном итоге - «умирает». Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обходится без изменений. Умеющие адаптируются процветают, негибкие исчезают. На каком этапе жизненного цикла находится организация, то такой стиль руководства ей и соответствует.  А также соответствуют и другие факторы сравнения.

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации и сравним по части факторов (которые значимы для коучинга в организации). Рассмотрим обобщенный вариант по Мильнеру Б.З. («Теория организации»):

Таблица 2

Фактор сравнения Рождение Детство Юность Зрелость Упадок
Ранняя Рассвет Полная Старение Обновление
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Первичные цели Выживание Выживание, краткосрочная прибыль Ускоренный рост Систематический рост Сбалансированный рост Уникальность, имидж Обслуживание Обновление
Тип лидера Новатор Оппортунист Консультант Участник Корпоративный деятель Государственный деятель Администратор Реорганизатор
Характер организационной деятельности Борьба Достижение Изменение Расширение, диверсификация Системная ориентация Зрелость, удовлетворенность собой Ориентация на сложившиеся структуры Ориентация на перемены
Сфера приложения усилий Нововведения Конкуренция Завоевания Координация, единство Интеграция, управление Адаптация Поддерживание существования Обновление, развитие
Центральная проблема Выход на рынок Существование Доля рынка Разносторонний рост Централизация и автономность Равновесие интересов Стабильность Омоложение трансформация
Метод управления Единоначалие Малая группа единомышленников Делегирование полномочий Децентрализованный Централизованный Коллегиальный, партиципативный Основанный на традициях Состязательный, поощряющий
Организационная модель Предпринимательская, органическая(максимизация прибыли) Органическая, матричная (оптимизация прибыли) Матричная (плановая прибыль) Матричная, функциональная (хорошее положение в обществе) Функциональная (социальная ответственность) Функциональное деление (социальный институт) Автократия Органическая (возрождение)

Жирным шрифтом в таблице выделены те стадии «жизни» организации, на которых по нашему мнению возможно и желательно применение коучинга как метода управления исходя из: преобладающего метода управления, организационной модели, центральной проблемы, сферы приложения усилий, характера деятельности и типа лидера.

Сузим информацию до «малой таблицы»:

Этапы жизненного цикла организации на которых возможно и целесообразно применение коучинга

Таблица 3

Фактор сравнения Юность Зрелость Обновление
Ранняя Полная
1 2 3 4 5
Первичные цели Ускоренный рост Систематический рост Уникальность, имидж Обновление
Тип лидера Консультант Участник Государственный деятель Реорганизатор
Характер организационной деятельности Изменение Расширение, диверсификация Зрелость, удовлетворенность собой Ориентация на перемены
Сфера приложения усилий Завоевания Координация, единство Адаптация Обновление, развитие
Центральная проблема Доля рынка Разносторонний рост Равновесие интересов Омоложение трансформация
Метод управления Делегирование полномочий Децентрализованный Коллегиальный, партиципативный Состязательный, поощряющий
Организационная модель Матричная (плановая прибыль) Матричная, функциональная (хорошее положение в обществе) Функциональное деление (социальный институт) Органическая (возрождение)

Почему коучинг не применим и даже опасен на других жизненных этапах организации?! Коучинг предполагает наличие  демократического стиля управления, делегирование полномочий сотрудникам, принятие последними ответственности за свои решения и результаты, децентрализацию управления.

На отдельных этапах развития организации для высокой эффективности необходима жесткая централизация власти, быстрота принятия решений, авторитарный стиль руководства, выполнения принятых решений без дополнительных обсуждений в кратчайшие сроки. На таких этапах (например: рождение, детство, кризис) применение коучингу не только нежелательно, но скорее опасно, губительно для организации. Это как на пожаре заниматься коучингом. Так можно просто «спалить» компанию.

Многие высказываются, что коучинг заменит сейчас другие инструменты обучения и развития. Например такие как тренинг, консалтинг, так как они «устарели» и «умрут естественной смертью». Вопрос?!

Один известный кинофильмовский герой на заре появления телевидения говорил, что с появлением телевидения отомрет, театр, кино, книга. Останется только телевидение. Но прошло более 50 лет от тех времен и все на месте и TV, и театр, и кино, и книга. Появился еще и интернет. Всему есть свое место, у каждого своя роль и задача. Как разнообразна фауна и флора! Место находиться каждому. Так и коучинг: у него есть свое место и своя роль в развитии людей и управлении. Инструмент наряду с тренингом и консалтингом.

Вопросы, которые требовали ответа в начале статьи, их получили:

1. Коучинг, как метод развития организации применим к определенной качественной группе сотрудников любой организации, и в первую очередь к тем уход которых из организации приведет ее к реальной угрозе «падения в штопор».

2. Коучинг, как метод управления, применим к отдельным «качественным» группам сотрудников на определенных жизненных этапах организации : юность, зрелость (ранняя и полная), обновление.

Как сказал один известный предприниматель и бизнес- тренер: «Все всегда должно соответствовать всему!»

Автор не претендует на «истину в последней инстанции» и призывает «коллег по цеху» принять участие в дискуссии.

Зависит ли применение коучинга как метода управления от мотивационной направленности сотрудников?!  Зависит?! Независит?! Данный вопрос требует отдельного разговора, поэтому рассмотрим это в следующий раз.

Я предлагаю для обсуждения свои размышления, опираясь, с одной стороны, на своей более чем 25 летний опыт эффективного руководства коллективами в различных сферах и условиях от 3 до 100 человек, а с другой стороны, - практики применения коучинга как метода развития и управления, и опыта коуча.

Юрий Гуринкандидат экономических наук, коуч

 

Хотите приобрести 9 номеров журнала "Коучинг в организации"?