О результатах проделанной за эти годы работы и перспективах развития программы рассказывает ее руководитель Андрей Россохин.

 Россохин Андрей Владимирович, доктор психологических наук, профессор, член Парижского психоаналитического общества, заведующий кафедрой психоанализа и бизнес-консультирования НИУВШЭ, Executive коуч Международного Глобального Центра Лидерства бизнес-школы INSEAD (Франция), руководитель Магистерской программы по Executive коучингу и бизнес-консультированию в НИУ ВШЭ, основатель и президент консалтинговой компании Subcon Business Solutions, президент Ассоциации психоаналитического коучинга и бизнес-консультирования,
со-руководитель Российско-немецкого Коллоквиума по Executive коучингу и бизнес-консультированию. Практикующий Executive-коуч и бизнес-консультант с более, чем 25-летним опытом проведения индивидуального и группового коучинга с владельцами компаний, высшим руководством и топ-менеджментом крупнейших российских и зарубежных компаний (ВТБ, ВТБ 24, Сбербанк, TNK-BP Внешэкономбанк, Газпромнефть, Северсталь, Промстройбанк, Уралсиб, Свез, Альфа-Банк, Русский стандарт, Ингосстрах, Русский Алюминий, Лукойл, РЖД, МТС, СТС, Вымпелком, Кредит Европа Банк, McKinsey&Company, Molten, Orange, Alcatel, Societe Generale, Daimler, BNP Paribas и др.)

- Андрей Владимирович, когда у Вас появилась идея открыть магистерскую программу по Executive коучингу и бизнес-консультированию?

- Executive коучингом я занимаюсь уже более 25 лет. Начинал свою практику с работы со спортивными командами, затем работал в г. Припять с руководством ПО «Спецатом», ликвидаторами аварии на Чернобыльской АЭС. С того времени мне посчастливилось консультировать топ менеджмент, высшее руководство и собственников многих российских и зарубежных компаний, работать над изменениями в различных организациях. Параллельно этой работе я развивался в психотерапевтическом направлении и прошел путь от группового терапевта до профессионального психоаналитика. Более десяти лет назад в Париже мой супервизор Джойс Макдугалл познакомила меня с профессором бизнес-школы ИНСЕАД Манфредом Кетс де Врисом, который как и я, был психоаналитиком. На протяжении последних двадцати лет Манфред активно разрабатывал психоаналитически ориентированный подход к работе с организациями и с первыми лицами компаний. Он основал Международный глобальный центр лидерства в ИНСЕАД, в рамках которого открыл психоаналитически ориентированную магистерскую программу по коучингу, консалтингу и изменениям. Манфред пригласил меня работать с ним в этой Программе.  Работая с ним в течение нескольких лет на этой программе, я всегда поражался высочайшему уровню профессионализма, который он демонстрировал сам и которому он и его команда обучали слушателей программы.  Как-то он спросил меня, почему бы мне не открыть подобную программу в России? В тот момент, я ответил ему, что это абсолютно невозможно, потому что в России совершенно «дикий» рынок, бизнес-коучем может себя назвать любой человек без специального образования и подготовки. В России тогда не существовало ни стандартов профессии коучинга, ни стандартов обучения коучей. Намного позднее, в 2011 году, когда руководство НИУ ВШЭ предложило мне реализовать эту идею на практике, я, основываясь на своем опыте работы с организациями в последние годы, почувствовал, что со стороны бизнеса созрел запрос на подготовку магистров психологии по этому направлению и на формирование нового поколения высоко-профессиональных специалистов, обладающих самым современным и необходимым инструментарием для решения задач, которые пред ними будет ставить современный бизнес. Поэтому в 2011 году я открыл первую и единственную в России международную государственную Магистерскую программу по специализации «Коучинг и бизнес-консультирование». Манфред Кетс де Врис стал ее научным руководителем. Ситуация, видимо, действительно созрела, и обучение на Программе вызвало удивительный интерес и энтузиазм не только у коучей, консультантов, психологов и бизнес-тренеров, но и у специалистов из бизнеса, руководителей компаний и их собственников. Высшее образование по специализации бизнес-коучинг открыло новую страницу в профессионализации этой профессии и задало необходимый уровень стандартов образования. Одновременно, в 2013 году наши коллеги из ICF  и ПАРК Михаил Кларин и Андрей Королихин начали важную работу, подготавливая профессиональный стандарт «Коуч», который к настоящему времени уже обрел завершенный вид.

 - Каковы основные результаты прошедших трех лет? Оправдались ли ваши ожидания?

— Время показало, что программа появилась в нужном месте и в нужное время. За эти годы она стала примером высокопрофессиональной программы, задающей высшие образовательные стандарты в сфере  Executive/бизнес-коучинга и бизнес-консультирования. Что касается ожиданий, то реальность превзошла все ожидания. За три года нам удалось занять лидирующие позиции по количеству подаваемых на поступление заявлений среди всех магистерских программ в России. В 2012 году набор на МП составил 36 человек. В 2013 г. было подано более 60 заявлений, конкурсный отбор прошли 44 человека. В 2014 г. мы получили уже более 70 заявлений на поступление, из которых конкурс портфолио прошли 48 претендентов. Средний возраст слушателей МП составляет 31 год, а профессиональный состав слушателей отражает всю палитру бизнеса в России. Всех слушателей МП объединяет стремление получить глубокий личный и профессиональный опыт, основательно овладеть навыками, компетенциями и всем инструментарием элитных коучей и бизнес-консультантов. Но главное – их объединяет желание обрести новые смыслы, изменить себя и свою жизнь. Именно этим мы и занимаемся на МП – меняем внутренний и внешний мир.

— Не является ли проблемой такой разнородный состав слушателей?

— Междисциплинарность программы и профессиональное разнообразие аудитории — это не проблема, а ее ресурс и специфика. Задумывая эту программу, я надеялся, что к нам придут профессионалы из разных направлений, которые смогут не только учиться у преподавателей, но и обучать друг друга. И это действительно произошло. На программе сформировалась потрясающая творческая, открытая и развивающая атмосфера, у каждого слушателя есть возможность организовать собственный факультатив, для того чтобы поделиться накопленными знаниями и умениями.

Также междисциплинарность предполагает, что кроме психологических знаний, наши студенты получают дополнительные знания и умения в области менеджмента, управленческого консультирования, организационного поведения, бизнеса. И в этом принципиальное отличие в подготовке коуча и психолога. Образование коуча требует не меньшего количества часов (как иногда можно услышать), а большего  в сравнении с подготовкой практического психолога, так как коучу предстоит работать в специфической бизнес-среде.

— Работа в специфической бизнес-среде, вероятно, накладывает определенный отпечаток и на те задачи, которые решает коуч. В чем разница между работой психолога и коуча?

— В консультировании и психотерапии больший акцент делается на познание и понимание себя, на проработке внутренних, глубинных процессов, на поддержке клиента, в коучинге же все заточено на получение соответствующего запросу клиента конкретного результата в профессиональной сфере. Это не означает, что коуча не интересует личность клиента, но работа с глубокими, травматическими, экзистенциальными и иными проблемами необходима ему в том случае, когда она помогает клиенту выйти на иной, более высокий уровень профессиональной самореализации в сфере бизнеса. Главный фокус внимания здесь — бизнес. На первом плане в бизнес-коучинге стоит не развитие личности и не психическое здоровье, а получение результатов в области профессиональной самореализации, в карьерном движении. Личностное развитие клиента при этом, конечно, не только не игнорируется, но и реализуется как вторичный результат. При этом важным аспектом работы является выявление бессознательных психических процессов, влияющих на поведение, динамику карьеры и стиль работы клиента. Психоаналитический подход позволяет открыть большие позитивные ресурсы, которые человек может научиться использовать для собственного личностного и профессионального развития.

Поэтому профессионально подготовленный бизнес-коуч должен быть одновременно и хорошим психологом-консультантом, способным на глубокое психоаналитическое понимание ситуации и на применение психотерапевтических методов, если это необходимо. Но повторюсь, главная его задача – использовать весь потенциал человека для решения бизнес-задач.

— На ваш взгляд, почему программа оказалась столь востребована?

— По отзывам наших иностранных коллег, программа уникальна даже для западного рынка образовательных услуг в сфере бизнес-консультирования и коучинга. Она на сто процентов сфокусирована на практике. Если вы поступили на программу, то вы можете быть уверены, что не позднее, чем через три-четыре месяца вы уже начнете практиковать. Этот результат достигается путем участия студентов с первого дня обучения в работе супервизорских групп, на которых представляются и обсуждаются случаи бизнес-коучинга. Слушатели МП в течение года проводят коучинг со средним менеджментом различных российских и зарубежных компаний. За три года мы провели подобную работу с более, чем двадцатью компаниями. Каждая коучинговая сессия супервизируется. Студенты, только что поступившие на МП, получают возможность видеть как работают их коллеги со второго курса, переживать вместе с ними их успехи и неудачи, тревоги и волнения и затем, постепенно осваиваясь, уже на равных участвовать в детальном обсуждении коучинговых сессий. Чтобы понять инновационный характер МП достаточно привести один вводящий в изумление наших зарубежных коллег факт. У нас на программе более 20 часов групповых супервизий еженедельно и этого все равно не достаточно для супервизирования всей практики студентов. Поэтому работают еще дополнительные интервизорские группы. Частично слушатели МП проводят бизнес-коучинг в самих компаниях, частично в собственных кабинетах МП. Программа имеет 3 расположенные в самом центре Москвы кабинета для проведения индивидуального и группового бизнес- и Executive-коучинга.

Насыщенность обучения на МП чрезвычайная – мы работаем все рабочие вечера и полностью всю субботу. Многие занятия и мастер-классы проходят параллельно друг с другом. Само собой разумеется, что ни один работающий и семейный человек не будет способен посетить все занятия. Поэтому каждый студент выбирает себе именно те мастер-классы, которые он считает для себя наиболее важными.

На постоянных мастер-классах слушатели осваивают практику как традиционного бизнес-коучинга, так и психоаналитического Executive коучинга. Каждый вторник я провожу мастер-класс,  посвященный анализу реальной практики Executive коучинга с топ-менеджерами ведущих отечественных и зарубежных компаний. Слушатели имеют возможность смотреть видеозаписи моей работы с клиентами, которые разрешили мне использовать этот материал в учебном процессе. У них есть возможность переживать коучинговый процесс как вместе с клиентом, так и с консультантом. Каждый случай детально разбирается, анализируется тактика и стратегия работы коуча, его успехи и ошибки, инструментарий, который он применяет в своей работе.

По субботам проходят интенсивные занятия по обучению групповым методам работы.  Кроме интенсивной обучающей практики на МП, конечно, дается вся необходимая для практической работы теория.

Благодаря помощи генерального спонсора МП банка ВТБ нам удалось создать на программе уникальную концентрацию зарубежной профессуры. В течение каждого учебного года мы проводим минимум 15 многодневных мастер-классов профессоров зарубежных бизнес-школ, знаменитых бизнес-консультантов, всемирно известных психоаналитиков. Не говоря уже о научном руководителе МП легендарном гуру менеджмента Манфреде Кетс де Врисе,  среди приглашенных профессоров МП такие знаковые фигуры в сфере коучинга и бизнес-консультирования, как: Ларри Хиршорн, профессор Университета Пенсильвании и Fielding Graduate University (Санта Барбара, Калифорния), экс-президент Международного общества по психоаналитическому изучению организаций, основатель консалтинговой компании CFAR (США); Грэм Уард, профессор ИНСЕАД, программный директор в Глобальном Центре лидерства ИНСЕАД (Франция); Ховард Швартц, профессор университета Окланда (США), один из основателей Международного Общества Психоаналитического Исследования Организаций (ISPSO); Буркард Сиверс, заслуженный профессор Школы бизнеса и экономики им. Шумпетера в Германии, экс-президент Международного Общества Психоаналитического Исследования Организаций; Ален Жибо, директор Центра психоанализа и психотерапии им. Ж. и Э. Кестембергов (г. Париж), титулярный член Парижского психоаналитического общества; Кармелина Смит, профессор магистерской программы по коучингу и менторингу Оксфордского Университета (Лондон); Сьюзан Лонг, профессор менеджмента Университета RMIT в Мельбурне (Австралия), экс-президент Международного общества психоаналитического исследования организаций (ISPSO),  и многие другие.

Если кратко ответить на Ваш вопрос, то программа востребована, так как она помогает людям обретать и претворять в реальность новые смыслы в жизни и в профессии.

— С какими сложностями вы сталкивались в процессе создания программы?

— Как я уже говорил, МП – строго практико-ориентированная программа. Без постоянного прохождения практики профессионал не может состояться. Программа, претендующая на подготовку высокопрофессиональных специалистов-коучей для работы с персоналом и организациями, должна иметь серьезные связи с бизнес-организациями и их лидерами. Поэтому одним из первых вызовов стало создание Попечительского Совета МП, который должен был быть создан до открытия МП.

Не скрою, у меня были определенные тревоги по этому поводу, но меня удивил интерес к Программе и энтузиазм значительного числа руководителей и собственников бизнеса.

Войдя в попечительский Совет, создание МП поддержали многие компании, а банк ВТБ принял решение стать ее генеральным спонсором. Благодаря этому решению ВТБ мы имеем исключительную возможность приглашать к нам для преподавания международных лидеров коучинга и бизнес-консультирования так часто, как считаем это необходимым.

Подобная поддержка фундаментального сдвига в профессионализации психологической помощи бизнесу отражает общую мировую тенденцию к повышению психологической грамотности компаний и ее руководителей. Для лучшей «синхронизации» содержания Программы и задач современного бизнеса мы как раз и создали с самых первых дней своей работы прочные и долговременные связи с бизнесом через учреждение Попечительского Совета МП. Наряду со мной, со-руководителем Попечительского Совета МП стал Андрей Сергеевич Кашубский, ген. директор «Свеза» (корпорация «Северсталь»). 

— Какие перспективы развития Программы?

— Миссия нашей магистерской программы - формирование поколения профессионалов психоаналитического коучинга и бизнес-консультирования, способного сопровождать бизнес и людей в поиске и управлении смыслами. Для реализации этой цели нами был создан коммерческий консалтинговый центр инновационных бизнес-решений Subcon Business Solutions. Центр способствует осознанию и управлению смыслами в организации, открывая новые возможности для повышения эффективности сотрудников и бизнеса в целом. Мы гармонично сочетаем знания и опыт в сфере управленческого консультирования, организационного поведения и аналитического подхода.

Мы также создали Лабораторию психоаналитических исследований организаций, которая разрабатывает и внедряет новые инструменты и технологии развития лидерства, управления персоналом, повышения вовлеченности, изменения корпоративной культуры и др.

Начала работу Ассоциация психоаналитического коучинга и бизнес-консультирования, которая будет задавать собственные профессиональные стандарты бизнес-коучинга и осуществлять сертификацию специалистов.

И, наконец, начиная с мая 2014 года, совместно с  Европейской бизнес-школой менеджмента и технологий (EMST), мы начинаем проводить ежегодный Россйско-германский коллоквиум по Executive-коучингу – ключевое мероприятие для профессионалов, работающих с персоналом, руководителями и  организациями.

— Что бы Вы посоветовали тем, кто задумывается о поступлении на Вашу программу?

— Не колебаться и принимать решение. Жизнь не слишком часто предоставляет нам уникальные возможности и шансы. Было бы опрометчиво упустить возможность не только обрести элитную профессию, но и погрузиться в творческую вдохновляющую среду профессионалов-практиков, формирующих завтрашний день коучинга и бизнес-консультирования.

Хотите стать подписчиком журнала?

The post КвО №12. Андрей Россохин. Психоаналитический коучинг и бизнес- консультирование appeared first on КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Тимоти создатель корпорации Inner Game, которая применяет принципы и методы Внутренней игры для развития мастерства у групп и отдельных людей. Он читает лекции по всему миру, проводит групповые тренинги и семинары как коуч-консультант. В октябре прошлого года Тимоти Голви посетил Россию и ответил на вопросы нашего журнала

- Тимоти, в октябре 2011 года Вы впервые посетили Россию и провели здесь свою первую открытую программу. Каковы Ваши впечатления? Были ли отличия между тем, чего Вы ожидали, и что увидели здесь?

- Я ожидал, что это будет строгая, но интеллектуальная аудитория, которая, возможно, не будет принимать активного участия в процессе. То, что я увидел на семинаре, было комбинацией интеллекта и глубины, идущей от сердца, что было необычно.

- Ваши книги о Внутренней Игре вызывают большой интерес у нашей аудитории. В чем основная идея Внутренней Игры?

- Ядром Внутренней Игры является тот факт, что мы обладаем бОльшим человеческим потенциалом (Я2), чем мы думаем, и что мы мешаем реализации этого потенциала (Я1) больше, чем нам бы того хотелось признавать. В качестве основы методологии Внутренней Игры лежит безоценочная ОСОЗНАННОСТЬ по отношению к существующей реальности, будь то простое поведение или сложные ситуации в бизнесе; понимание, что нужно максимально ясно представлять, какие результаты мы хотим получить; а также доверие к своим собственным ресурсам, чтобы двигаться к своим желаемым результатам. Доверие здесь означает некоторое снижение уровня контроля не по отношению к внешним факторам, а по отношению к собственному внутреннему потенциалу. Это такое доверие, которое позволяет проявиться ПОТОКУ в работе или игре, и делает их эффективными и приносящими наслаждение.

- Как идею Внутренней Игры восприняло мировое бизнес-сообщество?

- Я никогда не видел «мирового бизнес-сообщества». Все, с кем я встречался, были люди с их индивидуальной реакцией. Большинство из этих людей выходит с семинаров и лекций по Внутренней Игре с ощущением, что их возможности расширились и что они стали больше воспринимать самих себя как ценность. Когда человек, к какой бы культуре он не принадлежал, избавляется от страха неудачи и сомнений в себе, он автоматически чувствует себя сильнее, настрой его становится более оптимистичным, а сам он – более собранным. Я знакомлю людей с Внутренней Игрой на протяжении уже более сорока лет и вижу, как люди применяют ее во всех областях бизнеса, в спорте, в искусстве и даже в технических областях. Мы играем в разные внешние игры, но внутренняя игра – одна и та же, постольку ее мы ведем с одним и тем же оппонентом.

- Многие люди с возрастом становятся более ригидными и не хотят учиться чему-то новому. Можно ли, в действительности, научить чему-то взрослых людей? И если можно, то как?

- Взрослые, которые хотят учиться, научиться чему-то новому могут. Учиться никогда не поздно. Но для этого нужно «разучиться», расстаться с годами накопленными привычками, многие из которых навязаны обществом, которые мешают нашей способности учиться и расти. Старость – это время, когда у людей появляется больше времени для исследования своих человеческих возможностей. Люди в возрасте все еще могут победить во Внутренней Игре.

- Внутренняя Игра помогает людям преодолеть внутренние барьеры, самовмешательство. Есть ли у Вас классификация таких внутренних помех для взрослых? Какие внутренние барьеры наиболее характерны для менеджеров и лидеров?

- Думать, что ты уже все знаешь – это большое самовмешательство, также как и пытаться выглядеть, словно ты все знаешь. Корни этого лежат в страхе поражения и сомнениях в себе, в этих двух основных помехах.

- Сегодня популярно утверждение, что коучинг - это стиль жизни. Насколько Вы с этим согласны и что такое "коучинговый стиль жизни в Вашем понимании?

- Коучинг как стиль жизни означал бы, что люди целыми днями только и делают, что проводят друг с другом коучинг. Но цель коучинга состоит в том, чтобы чему-то научиться. Это больше похоже на стиль жизни «постоянно учащегося», где не важно, сколько тебе лет, потому что ты в каждый момент учишься у своей жизни. Ты не думаешь о том, что ты уже знаешь, но понимаешь, что учиться новому можно, фактически, бесконечно.

- Иногда мы слышим, как о человеке говорят: «коучинг не для него». Есть ли люди, которым коучинг не подходит? И если это так, то как Вы определяете, насколько, например, менеджеру подходит коучинг? Есть ли разница между российскими и иностранными менеджерами с этой точки зрения?

- Я не люблю сортировать людей по ролям или классифицировать их по тому, из какой они страны. То, насколько человеку подходит коучинг, зависит от двух факторов: от качества коуча и желания самого человека учиться. У всех у нас есть способность учиться, но даем ли мы себе доступ к этой способности – это личный выбор самого человека.

- В чем Вы видите дальнейшее развитие технологии коучинга? Как будет развиваться коучинг?

- Технологии, применяемые в коучинге, все еще сильно варьируются. Коуч - это молодая профессия. Возможно, единой технологии никогда и не будет. То, где в коучинге нужен рост – это не технологии, а особенности характера, личность самого коуча. Такие простые, но очень важные качества, как забота, сочувствие, надежность, креативность, аутентичность, увлеченность и приверженность, мудрость, ясность. Эти качества не новы, но то, что они поддерживают, можно развивать на протяжении всей жизни. Это, скорее, человеческие качества, нежели технологии. Короче, чтобы стать хорошим коучем, нужно больше стать человеком. Нет ничего лучше.

- Чего Вы ожидаете от проекта "E-coach" (Е-коуч, Электронный коуч), который Вы делаете совместного с Майлзом Дауни?

- Электронный курс Внутренней Игры – это инструмент для само-коучинга. Е-коуч задает серию вопросов (в зависимости от темы), которые помогают человеку прийти к ответам, которых он может не найти, не задай ему кто-то этих вопросов. Предполагается, что будет е-коуч для личного использования, а также программы, разработанные под разные задачи для использования в организациях. Это относительно новый инструмент, который уже используется в одном из крупнейших мировых банков, чтобы повысить эффективность и продуктивность работы. Будут разработаны модули для коучинга на темы здоровья, спорта, личностного развития, несколько разных модулей для внутрикорпоративного использования. Преимущество этого инструмента в том, что он открывает доступ к коучингу для очень широких масс и делает его более доступным с финансовой точки зрения. Он вряд ли заменит лайф-коучинг, но может стать полезным дополнением к нему. Майлз Дауни является одним из основателей Школы Коучинга в Лондоне и он привносит в этот проект богатый опыт в обучении коучей Внутренней Игре и коучинге для коучей.

Редакция благодарит Андрея Королихина и Юлию Чухно за помощь в организации интервью

Купить этот номер а также все 11 номеров издания

The post КвО №6. Тимоти Голви. «Я никогда не видел «мирового бизнес-сообщества». Все, с кем я встречался, были люди с их индивидуальной реакцией.» appeared first on КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Что входит в поле деятельности коуча, и каким образом коучинг способствует бизнесу, рассказала директор представительства Международного Эриксоновского Университета коучинга в РФ и странах СНГ Анна Лебедева.

На что влияет коучинг в компании?

Коучинг влияет на многие области бизнеса, в первую очередь касающиеся инноваций, целеполагания, планирования и нацеленности на будущее. Это можно проследить по результатам любой компании, внедрившей у себя метод коучинга. Он сильно повышает инновационное (креативное) мышление сотрудников, стимулирует инициативу "снизу",  приводит к поиску новых методов работы, улучшает планирование, нацеливая на результат. И, наконец, приучает сотрудников к постоянным поискам и внедрениям эффективных изменений.

Коучинг позитивно влияет на производительность труда, то есть на повышение прибыльности и уменьшение затрат предприятия. Когда сотрудники чувствуют искреннюю заботу о себе и видят, что с их мнением считаются, им хочется  глубже разобраться во всём, например, из чего складывается их зарплата или прибыльность предприятия.

Сотрудники начинают более осознанно подходить к работе с клиентами, вникать во все производственные процессы, и это существенно снижает уровень брака. Есть фактические доказательства того, что в коллективах, освоивших коучинг как корпоративный стиль управления, при всех равных составляющих, люди меньше болеют, меньше уходят по собственному желанию. Следовательно, не приходится тратить средства на обучение нового персонала и на оплату больничных листов.

Как влияет коучинг на отношение в коллективе?

Коучинг позволяет добиться осознанности в деятельности. Хорошие отношения в коллективе - это когда руководитель подходит к людям с вопросами, а не с приказами, когда начинается обсуждение, а не пререкания, когда в коллективе мнение каждого ценно. Когда все чувствуют себя "в своей тарелке",  когда нет зажатости, конфликтов, местничества, кумовства. К сожалению, в русском бизнесе сотрудники предприятия зачастую создают некие "кланы", объединения "против кого-то" (наследие командно-административной системы).

Но если руководитель использует коуч-подход, то у сотрудников нет ни потребности, ни мотивации создавать что-то за его спиной. Отношения чистые, конфликты проясняются быстро, а целенаправленные действия команды ведут к хорошему результату.

Сейчас каждый руководитель старается сформулировать миссию своего бизнеса. Каким образом достичь понимания миссии компании каждым сотрудником?

Внедрение коучинга в коллективе как раз и развивает осмысленность труда каждого. С коучинговым подходом  миссию и видение компании нам будет гораздо легче донести до каждого сотрудника, даже до рядового, работающего, положим, на конвейере. Каждый из людей начинает "просыпаться", осознанно вовлекается в то, что он делает, задумываться о том, для кого он это делает, начинает вставать на точку зрения своего клиента. Думая о людях, которым предназначен продукт или услуга компании, сотрудники уже никогда не смогут формально относиться к своим обязанностям. Всё, что они делают, они начинают делать от всей души, с любовью, удобнее и проще, потому что это – ДЛЯ ЛЮДЕЙ!

Коучинг – это технология задавания вопросов?

Коучинг дает руководителю возможность задавать невероятно сильные и  эффективные вопросы. Вы, возможно, спросите: «Что, разве руководители не знают, какие вопросы им задавать?» Конечно, знают. Но дело в том, что у любого вопроса есть не только ЧТО, но и КАК: как именно этот вопрос задан, как он сформулирован. А ведь именно от этого зависит конечный результат обсуждения.

Рассмотрим типичную ситуацию: руководитель собирает сотрудников. Предположим, назрела некая проблема, которую неотложно нужно решить. Для того чтобы люди вовлеклись в принимаемые решения, руководитель-коуч задаст открытый "волшебный" вопрос (одна из техник, которой мы обучаем). Этот вопрос "запустит" механизм эффективного и творческого обсуждения. В результате сотрудники найдут новые, экономически выгодные варианты, о которых руководство, вполне вероятно, и не подозревало. Плюс ко всему, обсудив проблему (а в коучинге существует масса инструментов именно для дискуссий), люди сами, без всяких приказов поймут, зачем и почему необходимо это сделать, сами поставят цель, сами разработают пошаговую стратегию, сами найдут оптимальные пути её реализации. Скажете, фантастика? И это не фантастика, это реальность, которую создают руководители-коучи.

Какое отличие существует среди сотрудников  "восточного" и "западного" типа?

Восточный сотрудник не спрашивает "что, как, почему и зачем", он просто делает то, что сказал старший. А западный сотрудник  будет спрашивать, почему это нужно делать так, почему это должен делать именно я? Его ещё надо будет убеждать, а это иногда приводит к конфликтам. Но если руководитель освоил инструменты коучинга, то "сильные" вопросы, заданные им, раскроют новые  возможности для обсуждения, эти "открытые" вопросы создадут в коллективе творческую атмосферу. Будут инновации быстрее внедрятся.

Можно ли обучиться коучингу самостоятельно, по книгам?

По книгам и видео коучингу обучиться, конечно, возможно, даже можно научиться задавать  вопросы. Но это будет походить, скорее, на стрижку, сделанную самому себе перед зеркалом. Разумеется, некоторые "сильные" вопросы  даже по книжным рекомендациям вы научитесь задавать. Лично я, когда начинала учиться коучингу, тоже прочла много книг, однако, чем больше я читала, тем меньше что-либо понимала. И лишь в атмосфере коллективного обучения коучингу всё прочитанное усвоилось быстро.

Сейчас изданы две книги Мэрилин Аткинсон, которые мы рекомендуем всем: и начинающим, и обладателям Дипломов. Переведены на русский язык  книги Джона Уитмора и Тимоти Голви. Есть еще несколько полезных книг. В продаже они есть. К сожалению, в последнее время на рынке появились книги недобросовестных авторов, предлагающих под названием  "коучинг" нечто не имеющее отношения к предмету. Будьте осторожны, обучаясь только по книгам, вы рискуете сильно запутаться.

 Как вы относитесь к тренингам? Практикуются ли они в Эриксоновском Университете?

Именно на тренингах приобретается практический опыт. Именно в группах, работая  вместе с другими руководителями, приехавшими из разных регионов, в процессе обучения можно легко и эффективно разрешить свои производственные и личные проблемы. Практика показывает, что наилучшие результаты приносит всё-таки практический курс обучения.

Как руководитель Представительства Международного Эриксоновского Университета коучинга, я прошу Вас очень серьезно выбирать, у кого учиться коучингу. Могу порекомендовать профессиональных сертифицированных специалистов-тренеров, которые практикуют обучение коучингу и о степени мастерства которых свидетельствуют успехи их выпускников. Кстати, пройти тренинги вовсе не так дорого, да и не так долго, как кажется. Коучинг позволяет обрести новый взгляд на многие привычные вещи. Главное, всё обучение проходит в безопасной и творческой атмосфере, при поддержке опытного тренера-коуча. А это двойная польза!

Хотите приобрести 9 номеров журнала "Коучинг в организации"?

The post КвО №2. Анна Лебедева. На что влияет коучинг в компании? appeared first on КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Целью данной статьи является рассмотреть вопросы:

1. Для каких сотрудников организации использовать коучинг как метод развития для достижения целей организации.
2. Возможность применения коучинга как метода управления исходя из стадии развития организации, «качества» и уровней персонала.

То есть, какой качественный  и возрастной состав сотрудников готов к коучингу и на каком этапе «жизни» организации это приемлемо.

Итак, начнем с трактовки понятийного аппарата используемого выше (у каждого понятия много различных трактовок — я привожу те, которые «во мне отзываются»).

КОУЧИНГ — метод осознания и достижения целей эффективным путем (мое определение).

МЕТОД (от греч.μέθοδος — «способ») - систематизированная совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определенную задачу или достичь определенной цели (Википедия — свободная энциклопедия).

УПРАВЛЕНИЕ (как процесс) - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".

ОРГАНИЗАЦИЯ (как социальная или социотехническая система) — это спланированная координация действий группы людей для достижения некоторых общих сформулированных целей с помощью разделения труда и функций, а также иерархии власти и ответственности (по Э. Шейну).

Рассмотрим подробнее данное определение. Главным элементом организации являются ЛЮДИ. Само определение задает одну из главных функций — реализовывать цели группы людей: цели лидера и цели наемного персонала. Существенной особенностью организации является то, что человек по отношению к организации выступает одномоментно в двух ролях: он есть элемент функционирующей системы  - «человек организации», и в то же время — субъект, инициирующий ее главную системообразующую функцию — является инструментом достижения целей этого субъекта. Другие функции организации вытекают из ее определения как системы. Система взаимодействует с внешней средой для выполнения своей функции. Организации как системы с внешней средой взаимодействует  посредством некого продукта (что она производит — вещество, энергия или информация) и взаимодействием объектами, из которых состоит внешняя среда. Таким образом, выделяется четыре основные функции организации:

• реализовывать цели лидеров;
• реализовывать цели персонала;
• производить «продукты»;
• взаимодействовать со средой.

Обратим внимание, что организация может быть представлена как инструмент, при помощи которого люди пытаются наилучшим образом достичь своих индивидуальных целей. Под целями понимается то, чего желают достичь люди. Цели достигаются через действия при помощи определенных средств. Организация дает многим людям или их группам возможность достичь своих индивидуальных целей. В этом смысле организация представляет собой центр интересов людей.

Итак, основное в организации - это люди: сотрудники или работники. Какие это люди-сотрудники, что они собой представляют. В каждой компании (организации) людей называют, и называться они могут по разному: человеческий капитал, человеческие ресурсы, персонал, кадры. И эти названия не синонимы — за ними «стоят» определенные качественные характеристики! Таким образом, основные усилия при управлении направлены на людей. А какими методами управлять зависит и качественных характеристик этих людей, от их возможностей, желаний, потребностей.

И коучинг направлен на людей, но коучинг подразумевает изменения. И в организации коучинг проводиться для изменений. Насколько люди в организации готовы к изменениям свидетельствуют их качественные характеристики.

Приведем основные характеристики работников (сотрудников) современных организаций (по А.И. Кочетковой):

Таблица 1

Четыре группы занятых составляют 100% в каждой организации

сходя из вышеизложенного делается вывод об уровне зрелости коллектива исходя из готовности к изменениям:

Рассматривая различные качественные категории сотрудников организации по их готовности к изменениям с профессиональных и психологических  позиций и желания меняться можно констатировать:

1. Есть желание меняться и профессиональный и психологический потенциал, только у одной качественной группы - человеческого капитала, которого в организациях мизерное количество (от 0 до 10 %).
2. У такой качественной группы как «Человеческие ресурсы», есть добровольность (желание) к изменениям, но отсутствует  профессиональная и психологическая готовность к этому. «Да, я готов попробовать, но страшно и отсутствует профессиональные навыки для этого». Данная  группа также немногочисленна (от 0 до 30%), а если принять указанную ограниченность (с соотношением 50% на 50% в удельных весах на добровольность и профессиональную и психологическую готовность), то данная группа ссужается до 15 процентов сотрудников.
3. Качественна группа сотрудников «Персонал» (до 70%) не имеет желания к изменениям, в то же время наличествует профессиональная и психологическая готовность к этому. Таким образом, данная группа имеет также соотношение готовности  к изменениям как: 50% на 50%. Данная группа ссужается до 35 процентов сотрудников.
4. Кадры, основная качественная группа, вообще не готова к изменениям.

Таким образом, только малая часть сотрудников организации готова к изменениям, и в частности к коучингу. Что делать руководителю организации с приведенной выше информацией?!  Необходимо провести «калибровку» персонала исходя из качественных характеристик и «определить круг» тех, кто готов к изменениям и  соответственно к коучингу.

Так же появляется вопрос, зависит ли применение коучинга как метода развития и управления от возрастных особенностей?! Рассмотрим основные возрастные психологические особенности личности в течение профессиональной жизни, на различных ее макроэтапах. Принято разделять деловую жизнь на пять основных макроэтапов. Период начальной карьеры — вхождение в организацию, определение своего места в ней (20—24 года).

Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации (около 30 лет).

Фаза достижения высокого уровня профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения (примерно 35—40 лет).

Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора (около 45—50 лет). Это так называемый кризис середины карьеры, который может принимать достаточно болезненные формы, приводить к хроническим стрессовым состояниям и часто разрешается посредством смены профессиональной сферы и места работы.

Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляя заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления (после 50 лет и до выхода на пенсию — см. рис.1.).

Руководитель должен учитывать, что возраст накладывает свои ограничения на деятельность индивидуума: с возрастом подвергается изменению потребностно-мотивационная сфера, появляется опыт, умения, навыки; появление стереотипов; изменяется (снижается) скорость овладения новыми знаниями и навыками. В то же время, зрелый возраст характеризуется повышением уровня речемыслительной деятельности, но и снижением возможностей образного мышления.

 Многое зависит от самой личности, от его восприятия окружающей действительности и себя в ней.

Перестроечные и даже кризисные моменты карьерного продвижения будут протекать менее болезненно, если на высоком уровне будет поддерживаться мотивация деятельности.  И здесь как раз свое «весомое слово» может сказать коучинг. Как видим из вышеприведенного,  возраст частично накладывает свои определенные ограничения на применение  коучинга, в основном на последней стадии профессиональной жизни, когда очень сильно стереотипное мышление. В целом, на всех этапах карьерного роста сотрудник  по возрастным психологическим особенностям готов к применению коучинга.

Выше мы определили подход, как выявить «круг персонала» который по отдельным характеристикам готов к применению коучинга как методу развития и управления. Но коучинг удовольствие не просто дорогое, а очень дорогое. Поэтому необходимо следующим шагом определить в какую группу сотрудников, по их влиянию на эффективность деятельности организации, следует «вкладываться».

В ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ классификация ПЕРСОНАЛА НА ТРИ КАТЕГОРИИ позволяет соответственно проводить кадровую политику в области обучения и развития персонала. Данною классификацию применим и к необходимости применения коучинга.

VIP уровень — это высший персонал и специалисты, уход которых из компании приведет ее к реальной угрозе «падения в штопор».

Средний уровень — если сотрудник из этой категории уйдет, то будет трудно, но «можно пережить».

Нижний уровень — если сотрудник из этой категории уйдет, то ничего в компании  не изменится!

Таким образом, в первую очередь в кого надо вкладываться с «применением» коучинга, так это VIP уровень.

Резюмируя вышеизложенное можно констатировать:

1. По возрастным психологическим особенностям к изменениям готова большая часть сотрудников.
2. По своим качественным характеристикам к изменениям готова только малая, ограниченная часть сотрудников.
3. Так как данная услуга дорогостоящая, то коучинг необходимо использовать в первую очередь только для категории VIP уровня.
4. Для выявления конкретного состава сотрудников, к которым возможно и необходимо применять такой метод развития как коучинг, использовать метод  «Воронки». Первый уровень «отсева» - по возрасту, второй уровень по качеству (готовность и возможность изменений), и третий уровень – из целесообразности и «ценности» сотрудника для организации.

И очень важно, чтобы первое лицо организации имело опыт коучи (клиента при коучинге)

Далее расмотрим когда сама организация, как «живой организм» готова к применению коучинга как метода управления.

Необходимо помнить, что Коучинг и как метод управления очень четко предполагает разделение сфер ответственности (руководитель - подчиненный) и принятие каждой стороной своей меры ответственности. То есть, распределение ответственности 100 на 100 процентов – каждый «несет свои 100 %» ответственность за свой участок работы. Таким образм, коучинг как метод управления применим в отношении тех же «качественных» групп сотрудников,  которые готовы к коучингу как методу развития и достижению целей.

Каждая организация зарождается, развивается, добивается успеха, ослабевает и в конечном итоге - «умирает». Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обходится без изменений. Умеющие адаптируются процветают, негибкие исчезают. На каком этапе жизненного цикла находится организация, то такой стиль руководства ей и соответствует.  А также соответствуют и другие факторы сравнения.

Рассмотрим этапы жизненного цикла организации и сравним по части факторов (которые значимы для коучинга в организации). Рассмотрим обобщенный вариант по Мильнеру Б.З. («Теория организации»):

Таблица 2

Жирным шрифтом в таблице выделены те стадии «жизни» организации, на которых по нашему мнению возможно и желательно применение коучинга как метода управления исходя из: преобладающего метода управления, организационной модели, центральной проблемы, сферы приложения усилий, характера деятельности и типа лидера.

Сузим информацию до «малой таблицы»:

Этапы жизненного цикла организации на которых возможно и целесообразно применение коучинга

Таблица 3

Почему коучинг не применим и даже опасен на других жизненных этапах организации?! Коучинг предполагает наличие  демократического стиля управления, делегирование полномочий сотрудникам, принятие последними ответственности за свои решения и результаты, децентрализацию управления.

На отдельных этапах развития организации для высокой эффективности необходима жесткая централизация власти, быстрота принятия решений, авторитарный стиль руководства, выполнения принятых решений без дополнительных обсуждений в кратчайшие сроки. На таких этапах (например: рождение, детство, кризис) применение коучингу не только нежелательно, но скорее опасно, губительно для организации. Это как на пожаре заниматься коучингом. Так можно просто «спалить» компанию.

Многие высказываются, что коучинг заменит сейчас другие инструменты обучения и развития. Например такие как тренинг, консалтинг, так как они «устарели» и «умрут естественной смертью». Вопрос?!

Один известный кинофильмовский герой на заре появления телевидения говорил, что с появлением телевидения отомрет, театр, кино, книга. Останется только телевидение. Но прошло более 50 лет от тех времен и все на месте и TV, и театр, и кино, и книга. Появился еще и интернет. Всему есть свое место, у каждого своя роль и задача. Как разнообразна фауна и флора! Место находиться каждому. Так и коучинг: у него есть свое место и своя роль в развитии людей и управлении. Инструмент наряду с тренингом и консалтингом.

Вопросы, которые требовали ответа в начале статьи, их получили:

1. Коучинг, как метод развития организации применим к определенной качественной группе сотрудников любой организации, и в первую очередь к тем уход которых из организации приведет ее к реальной угрозе «падения в штопор».

2. Коучинг, как метод управления, применим к отдельным «качественным» группам сотрудников на определенных жизненных этапах организации : юность, зрелость (ранняя и полная), обновление.

Как сказал один известный предприниматель и бизнес- тренер: «Все всегда должно соответствовать всему!»

Автор не претендует на «истину в последней инстанции» и призывает «коллег по цеху» принять участие в дискуссии.

Зависит ли применение коучинга как метода управления от мотивационной направленности сотрудников?!  Зависит?! Независит?! Данный вопрос требует отдельного разговора, поэтому рассмотрим это в следующий раз.

Я предлагаю для обсуждения свои размышления, опираясь, с одной стороны, на своей более чем 25 летний опыт эффективного руководства коллективами в различных сферах и условиях от 3 до 100 человек, а с другой стороны, - практики применения коучинга как метода развития и управления, и опыта коуча.

Юрий Гурин, кандидат экономических наук, коуч

Хотите приобрести 9 номеров журнала "Коучинг в организации"?

The post КвО №3. Юрий Гурин. КОУЧИНГ в организации: кто готов, когда и почему! appeared first on КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Есть еще и совершенно прикладной аспект определения коучинга как профессии. Как сейчас может не сильно искушенный в вопросах обучения и развития человек понять, кто на нашем рынке действительно оказывает услуги коучинга, а кто надевает маркетинговую маску коуча, чтобы оказывать услуги, зачастую, не имеющие отношения к тому, что называется коучингом в мире, где эта профессия практически сформировалась?

И тут мы приходим к темам профессионального образования, стандартов профессии, компетенций, независимой оценки и сертификации специалистов, а также к вопросу о роли профессионального сообщества в регулировании деятельности  – ко всему тому, что задает рамку большинства профессий.

Коучинговое образование – быстрее или качественнее?

До 2008 года вариантов выбора места и формата обучения коучингу в России было крайне мало, их менее десятка. Можно было пойти на модульный курс одной из школ – чисто российской или международной - или набирать опыт на отдельных мастер-классах западных «гуру» коучинга, периодически привозимых в Москву теми же школами. Критерии выбора школы и/или программы были не очень ясными и очевидными, многие из решившихся на обучение делали выбор интуитивно или полагаясь на рекомендации коллег и друзей.

Многие выбирали краткосрочные программы, обещавшие освоение «новой прибыльной профессии коуча» за несколько выходных, а затем теряли энтузиазм, сталкиваясь с необходимостью заниматься маркетингом, продажами своих услуг и без конца объяснять потенциальным клиентам, чем же все таки коуч занимается.  С 2009 года стало заметнее позиционирование средне- и долгосрочных программ обучения коучей (от 15 дней очных занятий на протяжении нескольких месяцев), выделились лидеры рынка. Совокупное количество выпускников школ коучинга в нашей стране давно перевалило за тысячу, но сколько из них закрепилось в профессии и насколько профессионально они работают?

Кто знает, что именно делает коуч?

Сессия коучинга – дело интимное. С одной стороны, коуча и клиента связывают отношения конфиденциальности. С другой стороны, как коучу развиваться профессионально, если ему не с кем обсудить сложные вопросы, связанные с его работой? Во всем мире решению этой задачи служит профессиональная супервизия коучей. Специально обученные коучи-ассессоры, супервизоры, наставники в развитии профессиональных компетенций, работают с молодыми и профессиональными коучами как индивидуально, так и в формате малых супервизионных групп. Кстати, наличие супервизора фиксируется как одно из условий в контрактах на коучинг с корпорациями.

Что касается профессиональных сообществ, Международная Федерация Коучинга (ICF), например, требует от коучей, готовящихся к профессиональной сертификации на любой уровень – Ассоциированного Сертифицированного Коуча (ACC), Профессионального Сертифицированного Коуча (PCC), Мастера Сертифицированного Коуча (MCC) - чтобы они к моменту подачи заявления на сертификацию прошли не менее 10 часов менторинга с более опытным коучем на протяжении трех и более месяцев. В России пройти супервизию у опытного коуча еще три года назад было невозможно. Сейчас эта услуга становится более востребованной, супервизия становится доступнее, но, зачастую, ограничивается рамками школ, которые обслуживают только своих студентов и выпускников. На сегодня из открытых для всех и регулярно действующих супервизионных групп, работающих по международным стандартам, можно назвать только Cупервизионную Мастерскую Михаила Кларина, проходящую под эгидой российского представительства ICF, а также недавно стартовавшую Международную Супервизионную Группу под руководством Сильвианы Каннио при Школе Коучинга Nova Terra.

Время пришло

Профессиональная сертификация коучей, которую многие российские специалисты воспринимали как необязательный элемент своей работы, перестает быть роскошью.  Не за горами то время, когда она станет обязательным и необходимым атрибутом для тех, кто хочет быть в эпицентре коучингового бизнеса, а не на его задворках.

Правила бизнеса для коучей становятся более строгими, это факт. Уже сейчас международные провайдеры начинают требовать от коучей наличия независимой сертификации на уровне не ниже Профессионального Сертифицированного Коуча (РСС). Еще пример: до 2012 года членом ICF мог стать любой человек. С 2013 года членом ICF сможет быть только коуч, имеющий не менее 60 часов специального обучения по аккредитованной программе, соответствующей стандартам профессии. Прохождение независимой сертификации и супервизии в ближайшее время станут обязательными, а не факультативными элементами участия в профессиональном сообществе коучей. Таким образом ICF строит систему повышения качества коучинговых услуг, подтверждая свои позиции лидера, ответственно относящегося к развитию профессии коуча, коучей-профессионалов и международного рынка коучинга.

А дальше - выбор за самими профессионалами!

Юлия Чухно

Executive- и бизнес-коуч, руководитель проекта Nova Terra Coach Training & Corporate Development  [email protected]

Оформить подписку на издание

The post КвО №8 Юлия Чухно. НЕЗАВИСИМАЯ СЕРТИФИКАЦИЯ КОУЧЕЙ: ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА, МОДА ИЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ? appeared first on КОУЧИНГ В ОРГАНИЗАЦИИ.